对于一个健康的产业供应链，可以从这些维度考核：品质、交期、采购成本、库有成本点量、资本周转率等等。在2015 年，韩都衣舍线下供应商交期达成率为99%，品质达成率为94.7%，资金周转率为7，同行可以从韩都衣舍的数字里，了解柔性供应链是如何打造的：

(韩都衣舍的品牌代言人：韩国一线女星)

新的生产秩序，正在韩都衣舍的柔性供应链中诞生。

“最快只要一天。”韩都衣舍供应链负责人王广颂挂完电话，便找来产品研发小组负责人。这笔订单要求在100 件T 恤上印上阿里太极禅院的LOGO，并需要在第二天被送往杭州。

只需一天时间的极端订单需要走过这些流程：研发小组带着订单来到棉衣部进行产品设计，同时，生产的工厂已经联系完毕。当订单被送往工厂后，产品的用料和交期都已经被确定。

与韩都衣舍直接联系的工厂被称为“生产总代理”。滨州壹加服饰有限公司作为针织类生产的总代理接下了这笔极端订单，总经理侯红岩在接下订单时，第一时间检查了面料是否充足。当设计确定后，车间的自动裁床机已经启动。接下来，面料将被裁好，分配到壹加旗下5 家合作工厂缝制，回收后统一寄回韩都。

在拥有现货面料的情况下，普通的订单会在7 到15 天之间出货。近几年，每年都有超过1800 万件衣服通过这样的方式在韩都衣舍的柔性供应链中流淌。

2015 年11 月，经过2 年多的改造，韩都衣舍宣布将生态体系中的柔性供应链平台对外部开放。这个被称为韩都衣舍生态圈中最扎实的平台，宣称完全适配线上及线下的匹配运营，具体的运作机制吸引着众多的目光。

一、线上线下的生产及配送

撬起柔性供应链的支点是什么?

“多款、少量、快速是服饰线上的显性需求。”王广颂强调，适配电商服饰品牌的生产需求，通常带有柔性供应链的特征。韩都从2010 年开始与工厂合作，但这些需求让当时山东本地的工厂，甚至国内工厂都不待见，他们更习惯交期长、单量大的外贸订单。

在2013 年，韩都衣舍的生产订单达到1.5 万单，每单平均300 件。这些数字的背后，需要超过5 亿元的物料资金流转，这也成为韩都改造供应链的资本。随着单量的增加和稳定，韩都衣舍在建立柔性供应链上的阻碍开始一点点地松动。巨大的单量背后，还隐藏着提升产品质量的需求。

而在韩都内部，对接供应链员工的专业性在摸索中不断提升。韩都内部正式提出对供应链的改造需求，并预计在2017 年初具备缓冲，适应到创新的质的蜕变。

二、四个维度的柔性供应链

第一，以大数据采集、分析、应用为核心，以公司IT 为依托，完善软件研发和基础硬件设施，SCM、CRM、BI 系统陆续上线，并同步供应商。增强管理的精准度和时效性。

第二，确立“优质资源产原地、类目专攻”的供应链布局战略。从服装二级类目入手，在全国范围内评议优质产原地。将产品以针织、牛仔、梭织等维度划分9 大类目，建设各类目专攻产原地模式。通过“生产代理商”合作的方式，每个产原地选择1-2 家合作商，韩都负责输出生产标准，再由代理商整合当地的资源，形成供应体系。

其中，好的产原地选择非常重要。“从类目里面找最优秀的，从技术管理，硬件，软性管理，岗位设置，设备配套。再看韩都订单的需求是怎么样的。能靠就往最优秀的标准靠。”王广颂强调，工厂的体量并非以大为先。

在内部，工厂有相应的5A 考核标准，等级越高，订单就越多，付款优先。通过订单拉动工厂进行自我优化。目前，工厂已经通过内部淘汰机制，从200 多家筛选到64 家。5A 级工厂占到10%，承担65% 的订单。

第三，与产原地供应商联手，模块化切分生产流程的资源配置，并重组服装加工业的组织架构。

在这环节中，供应商充当更多的管理职能，把小而全的生产企业按照技术、裁剪、缝制、后整理的流程切分，发展成为具有专业技术和领先设备的专门性生产单元公司。

以壹加服饰有限公司为例。作为滨州针织供应商之一，下游共组建5 家缝制工厂，通过不同的缝制特色进一步细分加工职能。壹加则负责印花、裁剪和后处理的部分。不同类目产原地根据实际情况做细分。

第四，扩大柔性供应链的服务外延。目前，韩都衣舍柔性供应链已经作为平台的形式对外开放，并将更多的注意力放在新品研发的能力提升和服务中。

三、什么是健康的柔性供应链?

一个健康的供应链可以从这些维度考核：品质、交期、采购成本、库有成本点量、资本周转率等。评判韩都衣舍的柔性供应链是否初具规模，可以从这些数字中得到答案。

2015 年，韩都衣舍供应商交期达成率为99%，品质达成率为94.7%，资金周转率为7。在供应商工厂，由于类目之间的物料、缝制工艺差异性很大，为了提升子类目的专业能力，韩都在供应链团队也推行小组制，270 人被分成10 个小组，按照牛仔、针织、梭织、羊毛衫等服装类目做区分，根据品牌小组对某子类目的需求，来进行设计和生产。

柔性供应链的核心价值在于，能够快速适应变化，满足市场的不确定性。若将历经成千上万个订单捶打的柔性供应链用于简单的代加工，则违背了改造者们的初心。

一般情况下，韩都企划部门会给各个子品牌当季的产品规划，棉衣、T 恤、衬衫等一定数量的款式数会提前分配到各个小组。因此，产品小组承担的职能往往从上往下，相对被动。例如，娜娜日记的棉衣会被分配到对应的产品小组，他们只需针对这个品牌的特点做出产品设计和生产计划。

具体的做法是，每个小组都借用同一个物料池，但新小组会开发韩都全线品牌的新品设计，主动找到子品牌并提供款式候选。另一端，不断优化供应链资源，在生产上做到始终低于别的产品小组5% 左右的成本，形成更具优势的竞争。就像两条鲶鱼，搅动着产品小组的研发活力。

以牛仔小组为例。已有的牛仔小组会被提前分配子品牌的产品需求，针对被分配的品牌做设计。但新小组的做法是，把眼光扩充到全球潮流的范围，突破韩都衣舍的风格限定，并产出成具体的产品，一季的款式可达到上千款。

目前，这两个小组已经服务于子品牌外的两个品牌商，通过供应链加工的浅合作，和新品研发的选择，并支持细节改动和物料变动的深度合作，已经占据韩都衣舍总产能的10%。